Opinión > OPINIÓN / JUAN JOSÉ GARCÍA

Las organizaciones ante el laberinto

Los personajes ingobernables y las decisiones imprescindibles
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03 de junio de 2018 a las 05:00
Por Juan José García

Los sueños de la razón generan monstruos", tituló Goya uno de sus grabados. Una expresión que ha hecho fortuna, seguramente porque a nadie se le escapa que en la vida de las personas y de las organizaciones la razón no funciona al margen de la imaginación, y sin imaginación la razón se paraliza. Pero cuando entran en conjunción no es raro el intento de legitimar los sueños como razonables, aunque se trate de un delirio fraguado por una imaginación desbocada.

Las organizaciones pueden generar monstruos porque no tienen más remedio de soñar, proyectar el futuro, y en esos sueños alguien acaba asumiendo el rol de un personaje imprescindible. Esto es grave, porque cada vez que alguien resulta ungido con esa categoría todo comienza a volverse turbio, complejo, ingobernable.

Generalmente se trata de personas con un potencial fuera de lo común en alguna o algunas áreas determinadas, con unas capacidades desarrolladas muy por encima de la media, pero al mismo tiempo con carencias innegables en otras en las que no llegan a los mínimos exigibles. Pero "todo se le perdona" porque se supone que en ese momento es lo que necesita la organización.

La gestión deficiente de esos talentos excepcionales genera dificultades. El personaje en cuestión, imbuido de un poder que nadie le limita, comienza a hacer auténticos ejercicios de dominio tomando decisiones deliberadamente arbitrarias para dejar muy claro quién es el que manda. Una situación que por sus lamentables resultados las autoridades no pueden ignorar. Pero ¿quién se anima a "matar" al minotauro, ese personaje mitológico que, aunque apresado en un laberinto, se alimenta de la vida de varios jóvenes?

Ninguna situación inicua se puede prolongar indefinidamente, aunque lamentablemente a veces duran demasiado tiempo y eso genera no pocas víctimas. Entonces, ante el cúmulo innegable de personas dañadas, se toma la decisión, un poco a la desesperada y aunque no se prevean los mejores resultados. Situaciones límites en que no queda otra opción que una cirugía mayor, con los efectos secundarios no deseados que implica, por no haberse tomado el trabajo de esas mínimas cirugías ineludibles en la gestión de personas. Por no gestionar como corresponde el talento excepcional de alguien, acaba perdiéndose lo que podría haber sido un aporte singular para la excelencia de la organización.

En definitiva, y sin que eso sirva de excusa para no responsabilizarse la gestión personal del propio talento, vuelve a repetirse lo denunciado por el verso del Cid: "Qué buen vasallo" –hubiese sido, podríamos añadir– "si tuviera buen señor". De ahí que quizá la mayor lucidez de un directivo sea hacerse cargo de la exigencia que implica dirigir bien a quienes dependen de su gestión y, si fuera el caso, el realismo para advertir sin excusas que no sabe hacerlo y dejar su cargo. Porque el deterioro del capital social quizá sea la máxima irresponsabilidad en que puede incurrir.

Diagnosticado y denunciado un problema frecuente en todo tipo de organizaciones, algunas pautas generales, no por eso menos concretas, pueden ayudar a eludir ese fracaso. En primer lugar, límites muy claros. ¿Cuál es el radio de su autonomía y qué aspectos de la gestión requieren la oportuna consulta previa? Para eso, definir, reglamentar, el trabajo en la organización, los niveles de responsabilidad. Y ser muy estrictos. Si a posteriori se viera conveniente ampliar ese radio, se amplía. Pero no por la fuerza de los hechos, sino reflexionando sobre los mismos y decidiendo cuál es el mejor modo de organizar el trabajo para conseguir los objetivos buscados.

En este sentido sería nefasto festejar los logros que al margen de los establecido pudiera conseguir esa persona. Reconocido el logro, porque es una cuestión de justicia, se debe hablar claramente sobre la importancia de no transgredir los límites.

No menos importante es "proteger" a los que trabajan con esa persona. Porque no sería raro que hubiera un destrato, y a veces hasta un maltrato, en su intento de mostrar una eficacia que no se detiene ni ante el recurso de usar una violencia psicológica con aquellos talentos medios que por no tener las habilidades él considera imprescindibles los vea como un obstáculo a vencer a cualquier precio.

Y finalmente, hablar siempre muy claro. Jamás indirectas ni ironías: hay que ser frontal, hablar cara a cara. Sin autoritarismo ni exabruptos que quitan fuerza a las razones, pero con toda la claridad que esas razones exigen. Y sin dejar que sus amenazas de renuncia al cargo –porque él piensa que es imprescindible– dejen a la organización secuestrada, víctima de las estrategias de dominio que puede desplegar. Todo lo cual requiere una singular fortaleza. ¿Tarea grata? En absoluto. Pero peor sería perder un talento especialmente valioso porque no se ha tenido la entereza de aplicar la medicina adecuada.

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