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¿Cuáles son los principales cambios y complejidades que enfrentan las empresas en la actualidad?
Hoy las empresas de todo el mundo tienen el mismo desafío: el cambio es constante y sucede cada vez más rápido. Los países y las empresas están compuestos por subsistemas y, cuando hay cambios, los subsistemas no cambian a la misma velocidad.
En las organizaciones, cambiar la forma de producción, el sistema de información, la cultura organizacional toma mucho tiempo.
El cambio trae desintegración y la desintegración se manifiesta en problemas.
Ahora, como el cambio sucede cada vez más rápido, los problemas están viniendo a una rapidez que nunca habíamos visto en la historia del mundo. Y donde hay muchos problemas aparece la autocracia, y discursos como “no sé que hacer, voy a mandar y ya”. Estamos en un escenario en el que hay cambio e incertidumbre y la manera en cómo estamos liderando ya está obsoleta. La tarea que tenemos es cambiar la manera en que manejamos las empresas.
En Uruguay se estima que aproximadamente un 80% de las empresas son familiares, y que el 99% de las compañías son micro, pequeñas y medianas empresas ¿que desafíos suma esto?
En empresas familiares el desafío es cómo se pasa el poder del fundador a otro miembro de la familia. Es algo que se repite en todos los países, pero yo creo que si el hijo o hija no son suficientemente buenos para manejar la compañía no se los debe dejar a cargo.
Hay una frase que dice: "nunca contrates a alguien a quien no puedas despedir".
Está perfecto que tomen los dividendos, que sean dueños, pero que no manejen si no están seguros de poder mantener una empresa que ha llevado años de esfuerzo.
En las micro, pequeñas y medianas empresas el ciclo de vida puede darse con mayor rapidez y eso implica un desafío.
Considerando que gran parte del tejido empresarial uruguayo está compuesto por estos dos tipos de compañías, ¿dónde ves las mayores oportunidades de crecimiento para este ecosistema?
Por lo que he podido observar creo que se podría hacer un paralelismo entre Uruguay y Montenegro hace algunas décadas: un país pequeño, muy bonito, y con ventajas y desventajas por su tamaño.
La meta es buscar un desarrollo económico manteniendo una cultura de país pequeño, conocerse bien, estar relajados y tener una calidad de vida alta como la que tienen, que en mi opinión es mejor que la del mundo occidental. En lo que llamamos el mundo desarrollado los estándares de vida han subido pero la calidad de vida es baja, hay una presión muy grande para mantener esos estándares.
El error que cometen muchos países es querer copiar a Estados Unidos, hacer edificios grandes, atraer turismo masivo. Entonces el reto es cómo desarrollarse sin perder la calidad de vida y creo que la ventaja comparativa de Uruguay está en mantener diferenciales como la naturaleza, el aire puro.
Aquí quieren que vengan muchos empresarios para empezar su industria, pero para mí no es atractivo, porque tienen un mercado pequeño y un costo de trabajadores muy alto por los impuestos. Creo que el foco debería estar en traer industrias que no sean intensivas en mano de obra, sino brain intensive. Por ejemplo, apostar a ser un centro de educación y que todos vengan aquí a tomar cursos, entrenamientos.
Hay que capitalizar al cerebro, no a los “músculos”. Músculos los hace India, donde tienen millones de personas que trabajan, Uruguay no es India, aquí se debe desarrollar industria que se enfoque al cerebro.
Incluso si miramos cómo se desarrolló la humanidad, al inicio el más fuerte y poderoso era el líder, luego el que cazaba mejor, después el que tenía más tierras y ganado, el denominador común del éxito era tener fuerza y propiedades.
Pero desde la revolución industrial el cerebro tiene el lugar más importante, y hoy estamos en la era del cerebro. La compañía más grande del mundo de transporte, Uber, no tiene ni un auto, solamente cerebro. Las grandes compañías sólo tienen computadoras e información.
Sin embargo, también debo decir que estamos experimentando un cambio y que el cerebro se está perdiendo como ventaja, con invenciones como la inteligencia artificial.
Creo que a futuro el éxito no va a estar ni en el cerebro, ni en la fuerza, va a estar en el “corazón”. A las nuevas generaciones ya no les interesa tanto el dinero, ni aprender mucho, quieren experiencias. Creo que Uruguay tiene potencial para desarrollar además industrias que se enfoquen en experiencias, naturaleza y arte.
Además, de este enfoque en nuevos nichos y oportunidades de negocio, ¿cuáles son las claves para que las organizaciones puedan manejar este escenario de cambios e incertidumbre?
Es necesario tener un equipo de liderazgo complementario. Se necesita del empresario que ve el futuro, que tiene ideas, pero al mismo tiempo también de un director de finanzas muy fuerte por ejemplo. Y para que el equipo complementario trabaje con éxito necesitamos cultura de confianza y respeto mutuo.
En Uruguay se necesitan entrenamientos de liderazgo, no de individuos.
En trabajar en construir equipos complementarios y en desarrollar una cultura de confianza mutua está el futuro.
¿Cuál dirías que es hoy la fase más determinante para el éxito de las empresas en su ciclo de vida?
El cambio más duro de las empresas es la adolescencia, una etapa en la que aparecen conflictos internos y reorganización. En ese momento la empresa es como un árbol que ha crecido mucho y llega el momento de cortar algunas ramas para enfocar la energía para que crezca correctamente.
En ese momento la compañía tiene sistemas, organización, información, y está creciendo mucho, pero debe cambiar la cultura de “más es mejor” a “mejor es más”, y dejar de enfocarse afuera para enfocarse en la estructura organizacional interna.
No es la meta vender más en esta etapa, es organizarse.
¿Cómo cambia el estilo de liderazgo cuando se supera esta etapa?
Cuando la empresa es muy joven el estilo de liderazgo tiende a ser más autoritario.
Es como un hijo, a un niño de dos años hay que mandarlo a dormir aunque no quiera, pero no lo puedes manejar así cuando tiene 16 años, no se lo puede mandar como un bebé cuando tiene 40 años. Lo mismo sucede con las empresas en sus ciclos de vida.
Cuando la empresa es una startup ser autoritario es normal y deseado, alguien tiene que tener ese papel porque hay mucha incertidumbre, el fundador tiene que tener una visión.
Pero si no se cambia ese estilo a uno colaborativo cuando la empresa está creciendo debemos de cambiar a esa persona. Significa realizar un cambio de liderazgo empresarial a liderazgo profesional.
¿Qué deberían valorar las empresas en los trabajadores en este contexto?
El valor más importante de una empresa no es la atracción del mercado o la tecnología, es la cultura de la organización. Hay que contratar personas en quienes se pueda generar confianza y con quien haya respeto.
No es lo por lo que saben, porque el mundo está cambiando tan rápido que todo lo que saben puede pasar a estar obsoleto muy rápido, no es conocimiento, lo fundamental es personalidad y la confianza que generan.
