Yazaki, La Gotita, Movistar: cada vez que una compañía de peso cierra o decide irse de Uruguay, se encienden los debates. Pero más allá de esos casos que ocupan titulares, hay un fenómeno menos visible: el de las empresas uruguayas que cierran en silencio, esas que no generan comunicados ni portadas, pero que revelan los desafíos más profundos y estructurales del ecosistema empresarial.
Según datos recabados entre 2008 y 2021 por la Agencia Nacional de Desarrollo, en promedio en Uruguay nacen anualmente unas 28.000 empresas y mueren unas 23.000. Solo en el segundo trimestre de 2025, 7.662 empresas “murieron” o dieron de baja su actividad, una variación de -3,02% respecto al trimestre anterior, y un aumento de 5,10% frente al mismo período de 2024.
Entre empresas familiares y mipymes: los desafíos de emprender y sostener una empresa en Uruguay
En Uruguay, las micro (de uno a cuatro empleados) y pequeñas empresas (de cinco a nueve trabajadores) representan más de nueve de cada 10 empresas formales del país (93,3%) y generan más de un tercio de los empleos formales del sector privado (36,2%)? Además, el 80% de las empresas uruguayas son familiares.
En el país, según un estudio de la Agencia Nacional de Desarrollo y el Instituto Nacional de Estadística, la gran mayoría de este tipo de empresas utiliza servicios financieros básicos (caja de ahorro), y se financian con capital propio. El uso del crédito bancario es muy bajo y la mayoría declara no usar fuentes de financiamiento externo porque no lo necesitan. Además, las microempresas son esencialmente sociedades personales (empresa unipersonal y sociedades de hecho) y en el tramo de pequeñas empresas, se observa una importancia sustancialmente mayor de las sociedades de capital (SRL, SAS y SA).
En promedio, las microempresas tienen 8,3 años de edad, mientras que las empresas pequeñas tienen una edad promedio de 21,8 años. Por otra parte, la mitad de las micro tienen menos de cinco años, mientras que una de cada dos empresas pequeñas tiene menos de 15 años . Estos resultados sugieren que “una proporción importante de las empresas del país que sobreviven se caracterizan por un lento y corto proceso de crecimiento", señala el informe.
En cuanto a la estrategia de negocio, las mypes presentan bajos niveles de asociatividad y prácticamente no contratan asistencias técnicas. A nivel de mercados, más del 70% de este tipo de empresas vende principalmente a consumidores finales, con escasa presencia exportadora.
Entre los desafíos que enfrentan para su supervivencia destaca un acceso limitado al crédito, el carecer de procesos de innovación que les permitan adaptarse a cambios en el mercado y la dependencia de mercados locales.
En tanto, en el universo de las empresas familiares, según un informe de la consultora KPMG en conjunto con el Centro de Empresas Familiares (CEF) de la Cámara de Comercio y Servicios, el 81% tiene más de 15 años en el mercado y ocho de cada 10 son lideradas por la primera o segunda generación.
En cuanto al perfil económico de estas empresas participantes, el 60% de ellas son pequeñas y medianas. En este tipo de empresas, la transición generacional se consolida como el principal desafío para la continuidad. Según la encuesta recientemente publicada, solo tres de cada 10 empresarios consideran que sus sucesores están listos para asumir el liderazgo.
La teoría del ciclo de vida de las empresas y los desafíos del cambio constante
Más allá de las particularidades locales, el experto en liderazgo y transformación organizacional Ichak Adizes habló en diálogo con Café y Negocios sobre su teoría de ciclo de vida de las empresas, que sostiene que al igual que los organismos vivos, las compañías atraviesan un ciclo de vida, en este caso compuesto por nueve etapas. El recorrido comienza en el cortejo, una fase de sueños y posibilidades, pasa por la adolescencia, marcada por conflictos internos y reorganización, y puede culminar en la muerte si la organización no logra equilibrar su liderazgo y cultura interna. Conocer cuáles son las etapas finales del ciclo —que Adizes denomina Aristocracia, Burocracia y Muerte— puede ser clave para detectar los signos del declive y actuar a tiempo.
En la aristocracia, la empresa sigue siendo fuerte por su historia y presencia en el mercado, pero pierde agilidad e innovación, aferrándose al prestigio mientras cede terreno frente a nuevos competidores y tecnologías. En la fase de burocracia, la organización se vuelve rígida, centrada en sus propios procesos y desconectada del cliente, con estructuras pesadas que frenan el cambio. Finalmente, si no logra reinventarse, sobreviene la muerte: el cierre, la venta o la quiebra, donde el valor se reduce a los activos o la base de clientes.
Además de esto, para el experto la adolescencia empresarial es la etapa más desafiante: el momento en que la compañía ya cuenta con sistemas, estructura e información, pero debe hacer un giro cultural profundo. “La empresa es como un árbol que ha crecido demasiado; llega el momento de podar algunas ramas para enfocarse en crecer bien”, explica. Es la transición de la lógica de “más es mejor” hacia “mejor es más”, donde la meta deja de ser vender más y pasa a ser organizarse mejor.
Pero además de estos procesos internos y de las particularidades locales, Adizes advierte que las empresas en todo el mundo enfrentan actualmente el mismo desafío: un cambio constante que ocurre cada vez más rápido.
“Los países y las empresas están compuestos por subsistemas, y estos no cambian a la misma velocidad. Modificar la producción, la información o la cultura organizacional lleva tiempo. El cambio genera desintegración, y esa desintegración se manifiesta en problemas”, señaló el experto en diálogo con Café y Negocios. Hoy, esos problemas, sostuvo, llegan a una velocidad sin precedentes y adaptarse al cambio y revisar los liderazgos ya no es una opción, es la única forma de sobrevivir.
Los nacimientos de empresas, la otra cara de la moneda
Más allá de los cierres, en el segundo trimestre se registró el nacimiento de 10.638 nuevas empresas, un número que supera al de las que cerraron y que representa un crecimiento de 1,57% respecto al trimestre anterior y de 2,36% frente al mismo periodo del año pasado.
Así como se analiza qué hay detrás de los cierres, vale la pena mirar qué motiva a emprender en Uruguay. Según un estudio de ANDE y el INE, casi la mitad de los propietarios de una empresa micro declara haber emprendido por necesidad (48.8%), en tanto que un 38.5% declara haberlo hecho para aprovechar una oportunidad.
Los resultados son un poco diferentes entre aquellos propietarios de una pequeña empresa (5 a 9), dado que menos de uno de cada tres declara haberlo hecho por necesidad (30%), y más de la mitad declara que inició el negocio para aprovechar una oportunidad (55%).
Al profundizar en otras razones detrás de los emprendimiento, aparecen factores como el deseo de independencia, la búsqueda de mejorar o complementar ingresos, la falta de buenas oportunidades laborales y la flexibilidad horaria.
En cuanto a su visión a futuro, la mayoría de los empresarios de este tipo de empresas quiere mantener la empresa en un tamaño reducido.
