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En las empresas familiares los vínculos contractuales y emocionales están entrelazados.

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La gestión del talento en la empresa familiar

En esta columna, Verónica Balestero aborda los principales desafíos de la gestión humana en las empresas familiares

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25 de julio de 2021 a las 05:00

Verónica Balestero
Miembro del Consejo Directivo de ADPUGH y Coordinadora del Centro de Empresas Familiares de la Cámara de Comercio y Servicios del Uruguay.

 

Marina ha estado vinculada a la empresa de su abuela desde pequeña, luego de formarse y contar con experiencia fuera del emprendimiento familiar, comenzará su preparación en un nuevo rol: gerencia general. Su abuela y su padre han vivido un proceso de elección del heredero de la dirección de la gestión muy complejo, pues tenían 3 candidatos, todos con la formación y experiencia requeridas para la posición, aunque con diferentes competencias, y definirse entre hijas, nietos y sobrinos no es tarea fácil. Marina está contenta, aunque no deja de cuestionarse si será capaz de asumir el desafío, cómo será recibida por los colaboradores que la conocen desde que tiene memoria y cómo gestionará la decepción de su hermano y su primo por quedar en otras posiciones.

 

Lo que le pasa a la familia de Marina es una de las situaciones que viven los emprendimientos familiares y es base de la principal diferencia que tienen este tipo de empresas: los vínculos contractuales y emocionales están entrelazados. Esto es, conviven dos sistemas que tienen objetivos diferentes (y a veces contradictorios): la empresa y la familia, y en su conjunción se genera una tensión que es importante gestionar para lograr el equilibrio entre ambos.

La buena noticia es que ¡existen metodologías específicas para poder lograr ese equilibrio! En este artículo abordaremos los principales desafíos de la gestión humana en las empresas familiares especificando acciones concretas para darles respuesta.

En el proceso de captación pueden vivirse, entre otras, algunas de estas situaciones:

  • Los familiares no tienen la formación, experiencia y competencias necesarias.
  • Los colaboradores ven limitado su crecimiento ante la llegada de miembros de la familia en posiciones de poder.
  • La nueva generación no cuenta con el reconocimiento del resto de la organización (y de sus propios familiares de la generación anterior).
  • La nueva generación ingresa por inercia: con formación, pero sin interés en la empresa.

Por otro lado, en el proceso de retención tiene el gran desafío de lograr mantener el personal clave no familiar en la empresa. Sin embargo, a éste se le suma especificar los roles, responsabilidades y alcance de cada posición para los miembros de la familia, gestionar posibles celos y establecer la forma de trabajo en términos contractuales que clarifiquen la dedicación, remuneración, flexibilidad y beneficios.

Adicionalmente, la gestión del desempeño es de los intercambios más difíciles e incómodos para los involucrados, especialmente si los resultados no son los esperados. A su vez, cuando no conversamos sobre el desempeño, las personas pueden sentirse no valoradas o reconocidas y/o directamente no conocer qué se espera de ellas.

Por último, de los procesos más trascendentales en la empresa familiar: la sucesión o el relevo generacional evidencia necesidades de ordenar o profesionalizar la gestión (si todavía no lo han realizado) y desata una serie de emociones en la generación que cede la posta y también en la que la toma, que es necesario gestionar para que el proceso sea armonioso. Adicionalmente, el cambio de dirección puede generar cierta incertidumbre en los colaboradores que no son parte de la familia pues implica diferentes formas de hacer las cosas, nuevas ideas e improntas.

La base para abordar estos (y otros) desafíos en la empresa familiar es el amor en su sentido más amplio, pues de esa base afectiva surgen los valores que enmarcan las relaciones: respeto, escucha, empatía, interés por el otro, reconocimiento, humildad, por nombrar algunos. Cuando esta base está, es posible desplegar algunas herramientas que contribuyan a cada desafío. Especialmente nos focalizaremos en el Protocolo o Acuerdo Familiar.

El Acuerdo Familiar es un proceso en el cual las familias empresarias definen cómo se va a organizar con respecto a la empresa. Reúne una serie de temas (en ocasiones nunca conversados con anterioridad) en los que de forma consensuada enmarcarán el vínculo laboral. Entre otros, se acuerda si pueden ingresar a trabajar familiares políticos, el nivel de remuneración de las posiciones ocupadas por la familia, los requisitos de formación, experiencia y competencias para el ingreso de los miembros de la familia a la empresa, los espacios de toma de decisiones (quién toma qué tipo de decisiones en qué momento) donde se incluye a familia que no trabaja en la empresa para lograr representación de las partes interesadas (propietarios, familia y quienes trabajan en la empresa), entre otros temas.

Lo importante del Acuerdo es el ejercicio que implica conversar sobre temas que importan o que se presentarán en un futuro dada la evolución natural de la empresa y la familia, conocer las diferentes miradas con respecto a ese tema, aprender a argumentar, a tomar las decisiones, para que cuando sea necesario volver a acordar la familia empresaria pueda hacerlo profesionalmente. El Acuerdo Familiar es una importante base para empezar a profesionalizar la empresa familiar.

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