Los líderes deben escuchar antes de hablar

Una de las partes más emocionantes de ver la serie de TV de Netflix La corona es que parece como si estuviéramos escuchando a escondidas lo que la reina dice en privado.

Durante la segunda temporada de la serie, por ejemplo, la reina Isabel II, interpretada por Claire Foy, le dice a Harold Macmillan, quien acaba de ofrecer su renuncia como primer ministro, cómo él y sus predecesores la han decepcionado: “Todos ellos son hombres ambiciosos, hombres inteligentes, hombres brillantes. Pero ninguno de ellos duró hasta el final… Una confederación de derrotistas”.

Quizá nunca sepamos lo que la verdadera reina dijo o lo que se dice en privado en el palacio. Cuando ella se expresa abiertamente, por lo general es mediante discursos planeados o mediante conversaciones insustanciales con los diplomáticos o con los súbditos. La prensa se aprovecha y analiza sus involuntarias indiscreciones como si todavía ella ejerciera un derecho divino.

Este voto de silencio público todavía se aplicará cuando su hijo ascienda al trono. El príncipe Carlos, notoriamente franco como el Príncipe de Gales, recientemente le comentó a la BBC que dejaría de hacer comentarios después de la ascensión. Él declaró que no continuaría haciendo campañas públicas sobre temas que van desde la arquitectura hasta el medioambiente: “No soy tan estúpido”, el agregó.

Como el rey Carlos III del Reino Unido, sería prudente que él también fuera cauteloso con las declaraciones privadas. La promoción equivale a la amplificación: todo lo que se diga como nuevo director ejecutivo, como presidente o, si vamos al caso, como rey, se escuchará con un volumen 10 veces más alto.

El derecho a quejarse a voluntad es solo uno de los privilegios de los bajos cargos que los nuevos líderes sacrifican. El príncipe Carlos citó la obra Enrique IV, parte II de Shakespeare, un texto más relevante para él que para cualquier otra persona. En la obra, Hal —el heredero inepto— es coronado como Enrique V y abandona a sus amigos. “No presumas que soy lo que fui”, le dice el nuevo rey a su viejo amigo Falstaff.

“Si te conviertes en soberano, desempeñas el papel tal como se espera”, comentó el actual heredero al trono en la película de la BBC.

Mi colega Michael Skapinker el año pasado amplió el punto de Shakespeare en una columna sobre cómo una promoción a menudo pone fin a las amistades en el trabajo: “Una vez que tienes el poder de decirle a la gente qué hacer, de tomar decisiones acerca de su bono o de despedirla, tu relación no puede ser la misma”.

Los líderes ocasionalmente hablan en términos similares sobre cómo tuvieron que modular su estrategia después de notar los inesperados efectos secundarios de hablar como antes.

Después de que Alison Brittain se convirtiera en directora ejecutiva de Whitbread en 2015, ella rápidamente identificó un síndrome de “Alison dice” en la cadena de hoteles y cafeterías. “Es sorprendente cuánto de lo que dices tiene repercusiones a través de tu organización”, ella explicó en una conferencia del Financial Times, un año después de haber comenzado en sus nuevas funciones. “Algo que puedes haber querido decir de una manera ligera o casual se convierte en el objetivo y la prioridad número uno de algún equipo dentro de tu organización, desviando todos sus recursos para lograrlo”, ella agregó.

John Roberts, el fundador de la tienda minorista de artículos eléctricos AO World, me contó cómo él se había dado cuenta de que tenía que ser “más respetuoso con respecto a su impacto” después de darse cuenta de que el personal de la tienda minorista en línea estaba actuando de acuerdo con sus sugerencias improvisadas. “Yo podía estar en otra reunión y preguntar, ‘¿Por qué estamos haciendo eso?’. ‘Porque usted lo dijo’. No lo había dicho. Solo era una idea”.

Difundir los puntos de vista propios desde la cima genera otras indeseadas consecuencias. En su nuevo libro Questions Are the Answer (las preguntas son la respuesta), Hal Gregersen del Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT, por sus siglas en inglés) ha opinado que existen buenas razones por las que “la configuración de transmisión alta y clara es el estándar para muchos”, pero “ser muy expresivo en relación con tu propia perspectiva acerca de una situación puede evitar que detectes cuando otros no están de acuerdo con el plan actual”. Él les aconseja a los líderes que “bajen el volumen”, que formulen preguntas y que luego “escuchen con eficacia”.

Tales consejos plantean una pregunta obvia. Si los líderes les restan importancia a sus puntos de vista, ¿siguen comportándose “auténticamente”? Yo mismo soy un escéptico de la autenticidad pero, en cualquier caso, “ser uno mismo” nunca ha representado una invitación a eliminar todos los filtros en el ámbito laboral. Más bien significa que los líderes deben ser lo suficientemente hábiles como para desempeñar un papel basado en su verdadero yo.

Como rey, el príncipe Carlos será mucho menos poderoso que la mayoría de sus predecesores a lo largo de los siglos. Al menos en Europa occidental, ha pasado un buen tiempo desde que un monarca pudiera murmurar “¿Nadie me librará de este turbulento sacerdote?” —como lo hizo Enrique II refiriéndose a Tomás Becket en el siglo XII— y que descubriera que accidentalmente había ordenado el asesinato del arzobispo de Canterbury.

Aun así, la diferencia entre alentar y ordenar es una sutil línea que todos los líderes deberían tratar de observar.

Otra excelente pieza de ficción de la realeza —la obra teatral de Mike Bartlett en 2014, El rey Carlos III— comunica los riesgos que corren los líderes que utilizan su recién adquirida importancia para dominar a otros. En la obra, el ficticio Carlos, ahora rey, decide oponerse al asalto a la libertad de prensa por parte de su gobierno. Según el dramaturgo, ¿cuál es el precio que se paga por comportarse de forma totalmente auténtica? Una crisis constitucional, una conspiración y, en última instancia, su abdicación.