Fútbol > INFORME: EL NACIONAL DEL SIGLO XXI

¿Cómo hizo Nacional para cambiar su modelo de negocio de fútbol hasta hacerlo ganador y exitoso en su economía?

En 30 meses, Decurnex ejecutó un cambio estructural en el modelo de negocio del fútbol del club con una transformación que trascendió lo deportivo; en este informe podés conocer todos los detalles acerca de cómo se procesó

José Decurnex, presidente de Nacional

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30 de mayo de 2021 a las 05:00

Diciembre de 2018. Peñarol bicampeón. Nacional otra vez caído en la cancha, y quebrado en sus finanzas. Tiene un atraso de cinco meses de sueldo con el plantel principal y premios. Lo que ocurrió en el campo de juego en los siguientes 30 meses hasta llegar hasta mayo 2021 no necesita mayor desarrollo en sus títulos y se resume en el bicampeonato en el Uruguayo. El equilibrio en el flujo de caja repercutió en que cambió déficit por superávit, y un ajuste en las finanzas que hoy le brindan alivio, a pesar del peso del pasivo.

Sin embargo, atrás de ese resumen cargado de gloria, Nacional recorrió un largo y profundo camino en silencio que transformó el modelo de negocio de fútbol del club, que tuvo al presidente José Decurnex como protagonista cuando en la campaña que realizó para las elecciones de 2018 le fue explicando a cada socio el plan a seguir.

Iván Alonso, mánager de Nacional

En paralelo, se reunió con dirigentes de otros clubes. Decurnex e Iván Alonso, el manager general del club que llegaría a la institución con el futuro presidente, viajaron a Buenos Aires para reunirse con el presidente de River, Rodolfo D’Onofrio. El presidente de River había generado una transformación del club. Se apoyó en los pilares históricos, en el valor de la marca y lo devolvió a la elite.

También con dirigentes de otros clubes que no tuvieron procesos exitosos. Tomaron nota y terminaron de diseñar el plan para el nuevo Nacional sobre la base de una apuesta a corto, mediano y largo plazo.

El corto plazo les exigía equilibrar las cuentas y ganar títulos. El mediano, reordenar la institución. El largo, sostener los éxitos y consolidarla. Así proyectaron Nacional a 2025.

Explicó Alonso que hicieron un viaje en el tiempo. Se establecieron en 2025 y escribieron qué club querían para ese momento, y volvieron a 2018. Luego diseñaron la estrategia para llegar a ese momento con la institución que imaginaron.

En 2025 queremos tener un club sostenible. Que a través de la concientización de nuestros recursos se potencie y desarrolle el capital humano, que es la palanca de gestión al cambio para ser competitivos en todas las áreas, no solo en la cancha. Posicionar la marca Nacional a nivel internacional y para eso necesitamos ser sostenibles, desarrollarnos, concientizarnos y ser competitivos”, explicó el manager general a Referí.

El costado económico

Decurnex recibió el club con el balance de octubre 2018 con egresos por US$ 21.000.000 e ingresos de US$ 15.000.000. La última gestión de José Luis Rodríguez cerró con números rojos por US$ 6.000.000.

Un año después, en octubre 2019, hicieron el primer ajuste. Nacional redujo sus egresos a US$ 19.500.000, incrementó sus ingresos y cerró con un déficit de US$ 2.000.000.

Bergessio con la Copa Uruguaya 2019

En octubre 2020, la primera administración pura del actual presidente (el balance 2019 incluyó dos meses de Rodríguez de noviembre y diciembre 2018), dejó el primer superávit de US$ 2.500.000. Los egresos los habían planchado en US$ 15.800.000 como consecuencia de la pandemia de covid-19 y que todos los funcionarios pasaron a régimen de seguro de paro durante cuatro meses.

Para 2021, proyectan egresos por US$ 17.000.000 e ingresos por US$ 19.500.000 explicaron desde el club y un superávit de US$ 4.000.000, si no logran más ventas de jugadores. Aún tienen para negociar el período de pases julio-agosto.

El trabajo silencioso

El plan de Decurnex tuvo una primera etapa de análisis y de definición de la estrategia para saber dónde estaban parados y hacia dónde querían ir.

El análisis lo hicieron en cinco líneas: 1) excelencia deportiva; 2) compromiso social y desarrollo del capital humano, porque entendieron que era la palanca esencial del cambio; 3) Gestión y modelo financiero; 4) transformación digital y desarrollo comercial; 5) patrimonio y desarrollo de obra e infraestructura.

Bajo el concepto de que cada funcionario es el pilar fundamental para generar el cambio en la organización, Decurnex puso en marcha el plan con sus casi 300 funcionarios.

Piscina en la Ciudad deportiva Los Céspedes

No hay modelo de gestión exitoso sin equilibrio deportivo-administrativo. Se te cae. Cuando hay desequilibrio porque en lo deportivo estás bien pero empiezan los problemas económicos y político, caes. Hay que equilibrarse”, explicó Alonso sobre un punto de referencia que nunca perdieron desde el primer día.

De esa forma, para avanzar en el plan que se trazaron en 2019 tuvieron que ser fieles a lo que habían escrito. Debían salir campeones del Uruguayo, con un crecimiento de los juveniles y una reducción del 40% del presupuesto. Al finalizar el primer año, lo habían conseguido todo.

¿Por qué entendían que debían generar más espacios a los juveniles? La inversión de US$ 2.000.000 anuales en la cantera del club era razón suficiente para apostar a que los valores que llegaban a Primera tenían que jugar.

Para eso dividieron tres niveles de salario: máximo, intermedio y uno base para los jóvenes que recién subían, que consistía en un salario base y bonos por ir jugando partidos. Eso generó mecanismo para promover que los mismos futbolistas jóvenes generaran una competitividad sana, para que jugaran, se mostraran y además ganaran.

Nacional bicampeón uruguayo en 2020

“Cuando jugás, no pensás en el dinero que vas a ganar, pero cuando cumplís el mes y decís: ‘jugué cinco partidos y tengo una platita más’, y al me siguiente jugaste cinco y te entró el bono de este mes y el del anterior. El asunto era ver de qué manera generábamos ese mecanismo a través del cual tuvieran ganas de jugar por esa recompensa económica y que no quedara acotado a un sueldo sin variables”.

Así Nacional bajó el presupuesto e implementó la motivación.

De todas formas, pasó zozobras para armar ese primer plantel de 2019, porque al reducir los salarios tuvo que apelar al interés de los jugadores por quedarse en el club. Así nació el nuevo vínculo del jugador-hincha, en el que la gestión Decurnex hizo mucho hincapié y que encontró en Iván Alonso un promotor de este nuevo concepto, porque el jugador-hincha es el que está dispuesto a ceder un poco de sus ingresos para quedarse o llegar al club y ganar para crecer en el futuro, y cumplir el sueño de jugar en el club de sus amores.

También se encontraron con situaciones como la de Gonzalo Bergessio, el goleador de 2018, quien en enero de 2019 dejó en suspenso a Nacional esperando la confirmación de dos ofertas de Cali. Nacional tuvo paciencia y esperó. El resultado, el contrato que le ofrecían en Colombia no cuajó y se quedó en Nacional.

El tope salarial que estableció Nacional en 2019 fue de US$ 30.000. En ese momento y hasta marzo de 2021, Peñarol tuvo jugadores que cobraban más de US$ 60.000 al mes.

Así se armó el nuevo Nacional

En su organización, desde 2019 el club se divide en dos áreas. Iván Alonso se desempeña como manager general y Martín de Castro es el responsable del área administrativa.

Con la llegada de Decurnex a la presidencia lo primero que hicieron fue crear un departamento que planeara estratégicamente el futuro del club, para salir del día a día que consume las energías y proyecciones que puedan realizar.

Después de tener todo el análisis le dieron forma al plan. Actualmente, explica Alonso, cada recurso humano del club sabe a quién reporte, cuál es su rol en el club, cuál es su responsabilidad y sus tareas.

En el plan estratégico 2020-2025 se plantearon algunas preguntas que quedaron respondidas con seguridad.

¿Para quién hacemos lo hacemos a diario? Para nuestros hinchas.

Los telones en el clásico de 2020, una idea para que los hinchas estuvieran en el Estadio pese a la pandemia

¿Para qué lo hacemos? Para decir que somos mucho más que fútbol, no solo somos más que un resultado deportivo

¿Por qué? Porque nuestros valores son diferentes al resto y de esa manera tenemos que actuar, siendo fieles y preservando nuestros valores.

¿Cómo? Con la idea madre de gestionar con identidad, transparencia, eficiencia, liderazgo y profesionalismo.

“Después de responder todo eso fue cuando empezamos a ver la estrategia, el objetivo, los sueño y el futuro. Y fue así, en 2018 empezamos a soñar, porque tenemos sueños. Pero, lo más importante, empezamos a gestionar fútbol, marca y transformación digital, para transformar el negocio”, resumió el manager general.

La hoja de ruta

Desde el primer día establecieron una hoja de ruta que revisan a diario. Es la explicación de los cambios de entrenador, por ejemplo. El proyecto deportivo es uno. Si no consiguen los resultados cambian. A Decurnex no le tembló el pulso para cambiar cinco veces de técnico en dos años. Alejandro Cappuccio es el sexto de su gestión.

Cappuccio es el sexto técnico en el ciclo Decurnex

En ese momento, explicó Alonso, Nacional se paró en este lugar: “¿De qué manera voy a avanzar? Partimos del kilómetro cero y a través de puentes que vas tendiendo vas a llegar al kilómetro 100. Para cumplir cada uno de esos puntos que se trazan como objetivo, la disciplina en la gestión es clave porque ir del 11 al 50 vas, es gestión pura y dura, pero si no sos disciplinado en la gestión no llegás al 100. ¿Qué es ser disciplinado en gestión? Pienso, digo, hago, lo ejecuto tal cual es. Después, lo analizás. Si es favorable continuás, si desfavorable recalculás porque no estamos yendo del kilómetro 1 al 2, o del 2 al 3, nos estamos yendo hacia el costado”.

En estos 30 meses de gestión de Decurnex, Nacional trabajó con dos consultoras para conocer cuánto vale su marca y conseguir el mayor retorno de su producto. De esa forma, en 2020 Nacional creció 45% en sus ingresos comerciales.

El organigrama del funcionamiento deportivo

En ese trabajo de transformación y generación del nuevo Nacional en su estructura interna, la gestión Decurnex creó un nuevo organigrama.

Lo que antes se conocía como gerencia deportiva bajo la mirada de un solo gerente que buscaba abarcar todo, por iniciativa de Iván Alonso, pasó a la órbita de la secretaría técnica con 11 áreas. Cada una tiene un coordinador que reporta al secretario técnico. Con esta estructura, explicó el manager general, organizaron el aspecto deportivo del fútbol masculino profesional.

El segundo semestre 2019

Cuando el fútbol masculino profesional comenzó a tomar la forma que querían en octubre 2019, Nacional abordó el plan en el fútbol femenino.

El femenino estaba en la estructura de deportes anexos y lo consideraban un deporte menor. La primera decisión fue devolver la estructura deportiva del femenino a Los Céspedes.

Desde el desembarco de Decurnex en Nacional, cambió el paradigma del fútbol en el club: ya no es un deporte masculino.

En ese primer año no buscaron resultados deportivos. Fue campeón Peñarol. Sin embargo, se plantearon generar inversión en el femenino, dotar de recursos humanos y de infraestructura para que las jóvenes puedan desarrollar todo el potencial que llevan dentro. Así profundizaron en la transformación. Actualmente Nacional tiene fútbol femenino desde los cuatro años hasta mayores. Se divide en 4 a 12, sub 12, sub 14, sub 16, sub 19 y mayores.

Nacional campeón uruguayo en fútbol femenino 2020

El resultado: en 2020 Nacional fue campeón invicto en mayores y en sub 19 y segundo en sub 16.

Nacional se planteó como objetivo en el fútbol masculino y femenino romper los moldes: hasta ahora el razonamiento y funcionamiento natural de los dirigentes es: consigan los resultados y después se genera la inversión. Nacional procedió al revés, generó inversión y para conseguir resultados.

Nacional es más que fútbol

“Nacional es más que fútbol, el plan es mucho más amplio”, decía el presidente en las charlas con los socios en 2018.

Por esa razón, Nacional creó de la Fundación Nacional que se apoya en dos grandes pilares, el deporte y la educación. ¿Para qué? Para el desarrollo sostenible. Crearon una alianza con UTU y la Ciudad Deportiva de Los Céspedes se transformó en una ciudad deportiva y de formación educativa. Actualmente el 75% de los alumnos que concurren son de los barrios aledaños y el 25% jugadores del masculino y femenino del club.

Salones de clases de UTU en Los Céspedes

Además, abordaron programas sociales y alianzas estratégicas con fundaciones.

La palanca humana

La administración de Decurnex tiene un apoyo fundamental, lo que denominan la “palanca humana”.

Suelen repetir en el club a sus funcionarios que sin ellos nada es posible. Así generaron un sentido de pertenencia en los 300 funcionarios que tiene la institución y la concientización de que con el aporte de cada uno es que hacen más grande al club. Desde el futbolista al que trabajo en mantenimiento, en administración o en seguridad. Eso lo definieron en el club como darle valor al club y potenciar la marca: “el valor es la diferencia”.

En la institución consideran que los valores de Nacional no son ni mejores ni peores que los de las demás organizaciones, los definen como distintos a partir de un tema de arraigo, legado, valores.

Esos valores fueron los que, en diciembre de 2020, después del escándalo en la concentración en el hotel de los tricolores, llevaron a Decurnex a tomar la decisión de no renovar los contratos con 10 futbolistas cuyo vínculo vencían el último día de ese año (que podían extender hasta abril), incluso a riesgo de perder el campeonato. Sin embargo, el club salió fortalecido reafirmando los valores de la institución y conquistando el bicampeonato.

¿Cómo generaron más ingresos?

En este tiempo Nacional se planteó el objetivo de llegar a más personas, más allá de Uruguay, una pecera reducida donde captar nuevos ingresos. En ese camino nació Nacionalizate, una estrategia para captar hinchas. Actualmente tienen más de 200.000 en esta campaña.

Paralelamente generaron un nuevo orden para que los socios puedan acceder a distintos beneficios, según la distancia del club a la que estén.

Hasta la llegada de Decurnex los socios del interior pagaban una cuota y los de Montevideo otra. Ahora, cada uno se integra al plan que quiere y que utiliza.

Así establecieron una pirámide con tres niveles: 1) los que quieren estar en el club con presencia física permanente (club social, el estadio, la camiseta), 2) el que se vincula pero no se queda, 3) el que vive el club a distancia pero que participa.

Para cada uno de los niveles diseñaron un plan y hoy puede participar en la vida de Nacional con distintas participaciones y aportes económicos.

En paralelo nació NacionalTV, el canal de comunicación del club con sus socios e hinchas.

La internacionalización de la marca: EEUU, Japón y Emiratos Árabes

Desde 2019, bajo la presidencia de Decurnex y la gestión de Alonso, apuntaron a poner a Nacional en la vidriera internacional, aprovechando el peso de su historia y de sus éxitos internacionales.

En 2020 Nacional jugó en Japón

Así fue como en 2019 salieron de gira a Estados Unidos. En 2020 generaron una por Japón, y a mediados de 2020 tenían proyectada una gira por Emiratos Árabes que como consecuencia de la pandemia se truncó.

El crecimiento de las obras: Los Céspedes, el Parque y el club social

El siguiente nivel fue la infraestructura. No podían continuar otros 120 años con la infraestructura que tiene el club. Así Nacional siguió avanzando en el master plan de Los Céspedes, inauguró nuevas instalaciones y sigue con un proyecto que tiene como objetivo que la Ciudad Deportiva reúna toda la actividad del club.

En Los Céspdes funciona una clínica que está abierta de 8 a 12 y de 14 a 18 para todos los planteles, masculino y femenino de Nacional. Invirtieron US$ 180.000 en maquinaria.

Obras en el Parque Central

Paralelamente retomaron las obras en el Gran Parque Central e iniciaron el club Social, que inauguran la próxima semana.

El plan más allá del resultado

Sobre el camino que recorrió Nacional, Alonso explicó que lo más difícil fue “la creación de los planes de acción y poder ejecutar los proyectos para alcanzar los objetivos”. Y agregó: “La implementación de la estrategia es lo más complicado de todo porque no tenemos cultura de organización. No tenemos estructura. Y dependemos siempre del resultado del domingo. Sin embargo, ahora nosotros sabemos que el domingo podemos ganar, empatar o perder, y creamos el plan para los tres escenarios. ¿Eso es más trabajo? Sí. Pero no nos podemos detener. Si ganamos utilizamos el plan A, si empatamos el B y si perdemos el C, pero no nos frenamos. ¿Eso qué es? Son esos puentes en la disciplina en la gestión. Si perdemos, no nos ruboricemos, hay que seguir porque es la única manera que existe para revertir la situación. No te quedes mirando el suelo. Levántate y continúa”.

Con esta plan de Decurnex, que se inspiró en River argentino y que tuvo a Alonso como mano derecha y motor para impulsar el cambio, Nacional dio un giro al negocio del fútbol en Uruguay. En dos años revolucionó el fútbol local. Lo que luce es su bicampeonato, pero lo que más festejan en la interna es la transformación silenciosa que puso a los tricolores un escalón por encima del resto en materia de organización y que sirve como experiencia para el resto de los clubes profesionales que buscan seguir los pasos del éxito y de la organización sin fisuras.

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